在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)趨向協(xié)同世界發(fā)展，平臺(tái)型、生態(tài)型企業(yè)更有可能去創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)“分享、創(chuàng)新、賦能”等新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不斷精進(jìn)，企業(yè)的增長(zhǎng)方式已經(jīng)在被重新定義，組織結(jié)構(gòu)也必將被倒逼完成重塑。

Z公司曾經(jīng)在香港上市，創(chuàng)辦時(shí)間已經(jīng)有15年，主要為三大電信運(yùn)營(yíng)商提供運(yùn)營(yíng)管理軟件服務(wù)，有自己的核心產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)頗具競(jìng)爭(zhēng)力。2017年開(kāi)始卻出現(xiàn)了首次虧損，公司的管理問(wèn)題接連爆發(fā)，更要命的是產(chǎn)品迭代速度跟不上新需求，跟不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度，最大的收入依靠老產(chǎn)品支撐，缺乏新的管理方式和增長(zhǎng)點(diǎn)……Z公司的處境是這個(gè)時(shí)代中國(guó)企業(yè)發(fā)展的縮影：老問(wèn)題對(duì)新課題，對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老問(wèn)題還沒(méi)解決（比如規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；龋?，新課題又迫在眉睫（比如新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、去中心化、數(shù)字化等）。所有的壓力都源于一個(gè)事實(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的沖擊，所有產(chǎn)業(yè)的可能性邊界都在不斷往外推移，企業(yè)雖然當(dāng)下?tīng)I(yíng)收和利潤(rùn)仍在增長(zhǎng)，但整體競(jìng)爭(zhēng)力正在轉(zhuǎn)差，不少行業(yè)面臨價(jià)格下降、成本抬升，這種效應(yīng)很快就會(huì)擴(kuò)大，巨大的增長(zhǎng)潛力可能在十年后消失殆盡。

這些新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正不斷給老牌企業(yè)制造威脅，它們來(lái)自新型服務(wù)平臺(tái)，來(lái)自科技企業(yè)。這些競(jìng)爭(zhēng)者具有老牌企業(yè)難以匹敵的靈活性和侵略性，同時(shí)在它們的平臺(tái)上還不斷催生孵化新的企業(yè)。比如頭條、豬八戒、小米等平臺(tái)上的各種小企業(yè)，已經(jīng)嶄露頭角，正在與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

在發(fā)展和變化之中，誰(shuí)也不能獨(dú)善其身。如何持續(xù)保持增長(zhǎng)和創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最焦慮的問(wèn)題，也是這些企業(yè)變革創(chuàng)新首要解決的問(wèn)題。

用機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)是大勢(shì)所趨

與入侵者的靈活性相比，不少大型企業(yè)受原有內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)等因素的影響，缺乏創(chuàng)新基因，決策層遠(yuǎn)離用戶終端，不能調(diào)整適應(yīng)新的生產(chǎn)關(guān)系。一個(gè)沒(méi)有活力的機(jī)制，不但會(huì)消磨人才的創(chuàng)造力，產(chǎn)生負(fù)向破壞力，還會(huì)促使優(yōu)秀人才用自己的腳去選擇更有活力的企業(yè)。

和前面提到的Z公司境遇相反，華為這二十多年的時(shí)間不斷高歌猛進(jìn)，從通信基礎(chǔ)設(shè)施到移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，從硬件到軟件、再到移動(dòng)終端設(shè)備，不斷獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，塑造了無(wú)數(shù)個(gè)商業(yè)傳奇，也成就了中國(guó)一家偉大的公司。華為顧問(wèn)吳春波說(shuō)：人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)制才是。

一個(gè)好的機(jī)制不但能夠不斷造就人才，使優(yōu)秀的人脫穎而出，產(chǎn)生高績(jī)效，而且也能夠讓自己的組織保持速度和靈活性，重新組合，保持精益，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

同時(shí)，不少新型企業(yè)秉持長(zhǎng)期價(jià)值主義，為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，能夠承受連年業(yè)績(jī)虧損，而大型企業(yè)尤其是上市公司，由于短期業(yè)績(jī)壓力而承受巨大的壓力，一般不能接受持續(xù)虧損。事實(shí)上，企業(yè)采用長(zhǎng)期主義視角，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)、管理能力、創(chuàng)新活動(dòng)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等最終均會(huì)受益。也有一些大企業(yè)為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，專門開(kāi)辟新業(yè)務(wù)線，但固有的機(jī)制難以為新業(yè)務(wù)提供成功的土壤。

移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)為商業(yè)創(chuàng)新提供了越來(lái)越多的可能，中國(guó)的新消費(fèi)市場(chǎng)還在持續(xù)增長(zhǎng)。這就要求管理者重新思考如何去支撐變化，如何去捕捉新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。很明顯，驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的方式變了，以價(jià)值主義為導(dǎo)向的機(jī)制創(chuàng)新是大勢(shì)所趨。 

在互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長(zhǎng)階段，由于市場(chǎng)足夠大，人口紅利足夠多，“增長(zhǎng)”更多理解為客觀數(shù)字的增長(zhǎng)，比如用戶的數(shù)量、市場(chǎng)的份額等等，這些數(shù)字的增長(zhǎng)足以彌補(bǔ)企業(yè)機(jī)制的不足，因?yàn)槔麧?rùn)空間足夠大。但是到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下半場(chǎng)，“產(chǎn)品體驗(yàn)”“用戶體驗(yàn)”“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”這些詞更頻繁地出現(xiàn)在對(duì)“增長(zhǎng)”的描述中，而這些描述更需要一套機(jī)制對(duì)一線員工賦予權(quán)責(zé)，讓他們對(duì)客戶、市場(chǎng)做出快速而靈敏的反應(yīng)。從早期只單純關(guān)注數(shù)量，到現(xiàn)在更多聚焦在為客戶傳遞價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，所有公司都處在對(duì)增長(zhǎng)重新理解和定義的階段。

僅僅依靠粗放的管理，只進(jìn)行規(guī)模上的擴(kuò)張，已經(jīng)無(wú)法在這個(gè)時(shí)代為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不再是周期性的變化，而是非常規(guī)的超車突變，供應(yīng)鏈延長(zhǎng)，成本居高不下，人才系統(tǒng)性減少、需求個(gè)性化升級(jí)，等等這些，企業(yè)如果沒(méi)有一套能夠在變化中靈活應(yīng)對(duì)的機(jī)制，快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，很快將在競(jìng)爭(zhēng)中退出市場(chǎng)。在新格局下，企業(yè)生存之道主要有三點(diǎn)：提升觸達(dá)用戶的敏銳度、尋找效率提升途徑、投身人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

提升觸達(dá)用戶的敏銳度
（增長(zhǎng)機(jī)制——小組作戰(zhàn)）

  在這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者掌握主動(dòng)選擇權(quán)，企業(yè)中最掌握著客戶需求的是一線人員，公司如果不重新定位話語(yǔ)權(quán)，把部分經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)下沉，讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火”的員工參與決策并快速響應(yīng)客戶，將直接影響企業(yè)的效率。

《谷歌如何運(yùn)轉(zhuǎn)》（“How Google Works”）的作者同樣認(rèn)為，“未來(lái)組織的關(guān)鍵職能，就是讓一群聰明的創(chuàng)意人員（SmartCreatives）聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。”

這種方式我們稱之為小組作戰(zhàn)，它也是這個(gè)時(shí)代最佳的一種組織模式。

小組作戰(zhàn)是借鑒西方管理科學(xué)和東方管理智慧，脫胎于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，將公司分成若干個(gè)獨(dú)立核算小組，自食其力，自負(fù)盈虧，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況及行業(yè)屬性，增加了一系列權(quán)責(zé)利對(duì)等的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制內(nèi)容，并與事業(yè)合伙人機(jī)制進(jìn)行完美結(jié)合。小組作戰(zhàn)，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上實(shí)行扁平化管理，在收益分配上實(shí)行“按戰(zhàn)功論英雄”的差異化激勵(lì)，既保持了組織的靈活性，又打造了組織的狼性文化。

把組織化分成小組并不簡(jiǎn)單，很多企業(yè)在組織劃分的第一步就走偏了，卻并不自知，在歧路上越走越遠(yuǎn)。我們可以說(shuō)，組織劃分對(duì)于企業(yè)實(shí)踐快速作戰(zhàn)有著基石般的作用，影響著最終的成敗。

讓我們看一個(gè)例子，“圈子（Circle）”組織。美國(guó)硅谷將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程稱為圈子，圈子是組織的基礎(chǔ)價(jià)值單元。特點(diǎn)是“去中心化”“去部門化”和“去職位化”，圍繞業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的特定目的，員工可以自由組合成圈子。這些小組不是固定不變而是要根據(jù)流程的目的動(dòng)態(tài)隨之變化。因此，合弄制公司甚至允許每周進(jìn)行組織的動(dòng)態(tài)調(diào)整，有新的任務(wù)就會(huì)形成新的子圈，任務(wù)結(jié)束則解散。

還有一個(gè)例子是華為“眼鏡蛇”組織。華為輪值董事長(zhǎng)郭平把華為的組織模式比喻成“眼鏡蛇”，“蛇頭”就是項(xiàng)目組，以客戶為中心，可以靈活行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，可以迅速“攻擊”，十分敏捷。“蛇身”就是平臺(tái)，包括業(yè)務(wù)平臺(tái)和職能平臺(tái)，發(fā)達(dá)“骨骼”環(huán)環(huán)相扣，為蛇頭進(jìn)攻提供強(qiáng)大支持。

小組劃分有四個(gè)關(guān)鍵維度。傳統(tǒng)企業(yè)中，組織劃分只是依照行政架構(gòu)劃分的思路，我們要突破這個(gè)思維僵局，可以從四個(gè)維度進(jìn)行劃分：產(chǎn)品、地域、客戶和價(jià)值鏈。在一個(gè)企業(yè)里，按價(jià)值鏈劃分比較好理解，比如銷售、市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)、研發(fā)，這些是指一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行正常運(yùn)營(yíng)所涉及的職能，其實(shí)就是價(jià)值鏈。

小組劃分建議遵循三個(gè)原則：必須能獨(dú)立完成某項(xiàng)任務(wù)，且能獨(dú)立定價(jià)；有收入和支出，能獨(dú)立核算；能夠執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針。當(dāng)然，也還有個(gè)前提：需要能勝任的小組負(fù)責(zé)人存在，如果內(nèi)部暫時(shí)沒(méi)有，可先成立虛擬組織，等培養(yǎng)起來(lái)或者外部引進(jìn)后正式變更組織結(jié)構(gòu)。

尋找效率提升途徑
（增長(zhǎng)機(jī)制——內(nèi)部市場(chǎng)化）

效率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模價(jià)值的一個(gè)核心，但是效率的評(píng)價(jià)如何才能做到客觀？比如銷售部門、產(chǎn)品部門，以及后臺(tái)職能部門，它們的價(jià)值怎么客觀地衡定？前臺(tái)銷售部門可能稍容易，而中后臺(tái)的價(jià)值如何去量化，解決方法是什么？在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，僅有銷售部門深入接觸市場(chǎng)，而生產(chǎn)研發(fā)部門則遠(yuǎn)離市場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)變化更加迅速，不了解市場(chǎng)和客戶的企業(yè)無(wú)法提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)，逐步走向衰落。究其原因，并非是人的問(wèn)題，而是在于機(jī)制。只有銷售、生產(chǎn)研發(fā)和職能部門都能夠感知到市場(chǎng)壓力和變化，企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)才能夠跟上時(shí)代的節(jié)奏。

假設(shè)我們?cè)诠窘?nèi)部的交易機(jī)制，外部市場(chǎng)的壓力很快地通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)的機(jī)制傳遞到每一個(gè)角落，每個(gè)小組都有核算，每個(gè)人的核算意識(shí)也會(huì)逐步建立起來(lái)，每個(gè)人都會(huì)去做收入最大化和費(fèi)用最小化的事情。內(nèi)部交易與獨(dú)立核算是通過(guò)簡(jiǎn)單量化的數(shù)據(jù)，來(lái)分析經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善。

將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部是推行小組作戰(zhàn)模式的一個(gè)核心，只要各單元之間存在中間產(chǎn)品或服務(wù)的交換，就可以通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制來(lái)度量?jī)r(jià)值鏈上的價(jià)值創(chuàng)造。這時(shí)候，如果內(nèi)部定價(jià)不合理，將直接造成各單元之間的利益以及企業(yè)整體利益之間紛爭(zhēng)不斷，企業(yè)處處都在刀劍相向，久而久之企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成不同陣營(yíng)，形成內(nèi)耗，反而加大了企業(yè)內(nèi)部的組織成本。
經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和總結(jié)，企業(yè)在制定內(nèi)部交易價(jià)格時(shí)，建議遵循以下原則：

原則一是自愿接受，雙方必須自愿接受。也可能是通過(guò)戰(zhàn)略委員會(huì)、定價(jià)委員會(huì)，制定比較公正公平的中間價(jià)。

原則二是公平合理，就是在所有的定價(jià)過(guò)程中一定要公平合理，有利他之心，能夠客觀公允地站在公司的立場(chǎng)去定價(jià)，企業(yè)成立定價(jià)委員會(huì)，就是希望踐行公平合理的原則。

原則三是服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)先支持業(yè)務(wù)的需求，不能為了核算而核算。

原則四是激勵(lì)和約束相結(jié)合，既要激勵(lì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又要約束不良經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

有內(nèi)部市場(chǎng)化的本質(zhì)是客觀衡量與肯定組織和人的貢獻(xiàn)，定價(jià)是手段，而不是目的，內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)就是讓所有人既承認(rèn)自己的價(jià)值，也承認(rèn)別人的價(jià)值，最終形成高效的協(xié)作，快速傳遞外部的需求和壓力。

投身人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，構(gòu)建新智力資產(chǎn)
（增長(zhǎng)支撐機(jī)制——合伙人制）

人才裂變對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)治理是一種顛覆，在企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略中，人才戰(zhàn)略是最具復(fù)雜性的，企業(yè)需明確如何以及從何獲得人才。也需要明確趨勢(shì)：雇傭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是共創(chuàng)共享的人力資本雇用貨幣資本的時(shí)代，合伙時(shí)代已經(jīng)呼之欲出。這就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理亟需系統(tǒng)的調(diào)整和改變，從而創(chuàng)造出能夠?yàn)閱T工賦能的機(jī)制，充分發(fā)揮員工價(jià)值。

如何凝聚人才、打造具有吸引力的開(kāi)放平臺(tái)，關(guān)鍵是能否構(gòu)建一套“規(guī)則明確”“以戰(zhàn)功論英雄”的合伙人體系。

這里所說(shuō)的合伙人制并非法律意義上的合伙企業(yè)，而是一種合伙共創(chuàng)雙贏、分享企業(yè)增長(zhǎng)紅利的機(jī)制，很多企業(yè)仍然是公司制企業(yè)，合伙人制可以不改變企業(yè)性質(zhì)。“以戰(zhàn)功論英雄”的合伙人制的核心是戰(zhàn)功制而非任命制。將組織劃分成一個(gè)個(gè)的小單元，每一個(gè)小單元都需要承擔(dān)數(shù)字任務(wù)，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了全成本核算，所以一般來(lái)說(shuō)是凈利潤(rùn)任務(wù)。當(dāng)然不同時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，也可以按照用戶數(shù)等作為任務(wù)指標(biāo)。

如何按戰(zhàn)功論英雄？基于人才裂變和業(yè)績(jī)裂變的考慮，一般來(lái)說(shuō)戰(zhàn)功既包括一般意義上的數(shù)字任務(wù)，也包括培養(yǎng)合伙人的任務(wù)。公司每年基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)合理利潤(rùn)情況設(shè)計(jì)出一套階梯式的數(shù)字任務(wù)體系，說(shuō)明不同任務(wù)對(duì)應(yīng)的合伙人層級(jí)，以及對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方案。根據(jù)合伙人承諾完成的任務(wù)指標(biāo)，賦予合伙人權(quán)力和待遇，就像游戲通關(guān)一樣，在培養(yǎng)足夠的新合伙人的基礎(chǔ)上，承諾完成什么樣的數(shù)字任務(wù)，就對(duì)應(yīng)什么樣的授權(quán)和收益。

在這種情況下，對(duì)于每位員工，理論上經(jīng)營(yíng)報(bào)表均可體現(xiàn)其是否可以成為何種級(jí)別合伙人。賽馬不需相馬，而直接賽馬即可。每個(gè)人的級(jí)別與自己為企業(yè)帶來(lái)的凈利一一對(duì)應(yīng)。這樣通過(guò)一套有效的晉升機(jī)制，形成一線員工的晉升通道，打通一線員工到精英管理層的上升通道，形成經(jīng)營(yíng)生態(tài)的閉環(huán)，而非孤立的某一小部分人的合伙體系，做到真正的以戰(zhàn)功論英雄。

在合伙人體系下，裂變孵化成為了經(jīng)營(yíng)人才的自發(fā)行為。合伙人制并非只是各自為政，而是通過(guò)形成兄弟聯(lián)盟，高級(jí)別合伙人成為“盟主”，負(fù)有發(fā)展、培養(yǎng)和幫助低級(jí)別合伙人和承擔(dān)本聯(lián)盟最終極風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，代表本聯(lián)盟參與公司經(jīng)營(yíng)和享受盟主的權(quán)益。其他合伙人與盟主之間可以每年進(jìn)行“官兵互選”，同樣是內(nèi)部交易關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各自的價(jià)值。內(nèi)部可以教學(xué)相長(zhǎng)、抱團(tuán)取暖，同時(shí)通過(guò)晉升機(jī)制，優(yōu)勝劣汰、自動(dòng)進(jìn)化，這種機(jī)制和文化相互促進(jìn)，將合伙人群體深度綁定，打造利益共同體，形成更加強(qiáng)大的軍團(tuán)。

人力資本時(shí)代，合伙人制本質(zhì)上是在打造開(kāi)放的生態(tài)圈，鼓勵(lì)人才合作的方式多種多樣。無(wú)論是與已有公司的團(tuán)隊(duì)成立合資公司，或者設(shè)置新公司，抑或是并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)外鏈?zhǔn)胶献?，還是事業(yè)部孵化、核心管理層投資基金投資的內(nèi)部平臺(tái)孵化的模式，目標(biāo)都是打造新時(shí)代的人才共享平臺(tái)，為人才和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)提供土壤，最終提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

重塑企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，注定艱難但又激動(dòng)人心，可以預(yù)見(jiàn)的是，集合東方智慧與西方管理科學(xué)經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵，正在生成，中國(guó)也必將誕生具有自己特色的增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)之道。